项目组织结构优缺点对比

 

选择合适的项目管理结构

选择能够平衡项目与母体组织需要的组织结构

无论选择什么样的项目组织结构，首先要考虑到能平衡项目与母体组织需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务融合。

选择与组织文化相融合的组织结构

组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生共同理解的系统。

在项目文化有益于项目管理的组织中，组织与完成项目就如顺水推舟，只需掌舵就可以了，这种环境中团队工作和跨职能合作是一种风气，完成项目不需要太多的正式的权力及资源投入，组织文化有利于项目的完成，较弱的项目管理结构可能会有小；反之，如果组织中主流文化的几种重要特征妨碍有效的项目管理，在这样的组织中完成项目类似逆水行舟，为达到目的地，必须花费更多的时间和努力，这种情况创建一个专业的项目团队，将项目团队与主流文化隔离开来，这样的做法值得一试。如果因为资源的约束问题，不可能建立专业项目团队，那至少可以用一下项目矩阵，其中项目经理对项目有绝对的控制权。

选择“混合匹配”的方式来管理项目

现实中有很多大量参与项目管理的企业，用专业项目团队来处理特殊的项目，而绝大多数其他项目则使用矩阵安排。这样的复合型组织使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但存在一定风险，因若干项目采取不同的组织形式，容易带来利益分配上的不一致性，从而产生矛盾

3

项目管理之“人”：项目经理/管理 VS 项目协调员/联络员

3.1

项目经理/管理（计划、组织、领导、控制、决策）

项目经理是领导团队实现项目目标的个人。基于组织架构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向项目集或项目组合经理报告。项目经理还需与其他角色紧密协作，如业务分析师、质量保证经理和主题专家等。典型的项目经理有75% – 90%的时间用于沟通。

项目经理的地位：

项目委托人的代表
项目全过程管理的核心
项目团队的领导者
项目有关各方协调配合的桥梁和纽带
项目经理有责任满足以下需求：

任务需求、团队需求和个人需求。项目经理是战略与团队之间的纽带，项目经理的角色在战略上越来越重要。项目经理是项目计划的主要制定者和决策者, 并对项目计划工作负主要责任。项目经理需要努力为了项目的实施, 获得足够的人、财、物等资源, 并使人与事得到合理的配置, 从而保证高效完成项目目标所规定的各项任务。项目经理需要充分运用自己的职权和个人权力去影响他人, 与组织成员进行有效的沟通, 对每一个成员进行有效地激励, 并解决可能出现的各种矛盾和冲突, 使项目组成员齐心协力、全心全意地工作。项目经理需要对项目进行监控，了解项目实际工作进程，并将其与计划安排进程进行比较， 发现问题， 及时纠正，以保证项目计划的有效实施。

要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需要具备以下能力：

知识能力 项目经理对项目管理了解多少（专业知识、工具、技术、流程）
实践能力 项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么（知识迁移、解决问题、项目经验）
个人能力 项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性（管理能力，推动他人完成目标）
项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能，以便分析形势并有效应对。项目经理的重要的人际技能，包括：领导力；团队建设；激励；沟通；影响力；决策能力；政治和文化意识；谈判；建立信任；冲突管理；教练技术。

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项目经理与组织中的不同层级的协作

在很多组织结构中，都有战略（决策）层、管理层（高管、中层管理）、执行层（员工）。

项目经理与上述三个层级的互动取决于下列因素：

项目的战略重要性
利益相关者对项目施加影响的能力
项目管理成熟度
项目管理体系
组织沟通
项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征，如：

项目经理的职权水平
资源的可用性和管理
项目预算的控制者
项目经理的角色
项目团队的组成
3.2

项目协调员/联络员（执行、沟通、监督、支持）

一般因项目结构的原因，比如弱矩阵型，项目经理的角色更像协调员或联络员。或者因项目需要，如跨区域/国项目，为保证项目团队工作的顺利进行，会给项目经理安排一位项目助理，作为协调员/联络员与项目管理执行人员。项目协调员/联络员作为工作人员的助理，不能亲自制定或推行决策。

项目协调员/联络员，主要负责与团队成员密切沟通，为成员提供服务与支持，协调组内资源，将项目经理的决策和计划有效的传递和实施执行，有权力帮助项目经理做一些小的决策，处理一些零碎的具体事务，最终促成项目人员完成项目目标。项目协调员在这里成为了项目经理与团队成员或项目团队与较高级别的经理之间的一道净化装置：收集（搜集整理） → 过滤（评估筛选） → 升华（提炼执行）。

项目协调工作主要特点

涉及面广、突发性强、持续时间长、任务不明确性等。协调工作的每一项事情往往需要长时间解决，不是立即能解决完毕，有时候一件事情需要花费好几天、甚至几个月，经常为一件事情，反反复复的沟通协商判断，才能解决问题。协调工作的任务不明确性就是，每一项协调工作发生，需要进行协调，往往这项工作无法确定明确要求，协调工作的目标和解决，只能靠协调人员的能力和努力去达到最好的结果。

项目协调员/联络员的地位：

项目经理与项目团队或向更高级别汇报的沟通协作的桥梁
项目信息的汇集、传输、上传下达中心
项目执行、实施的监督者，项目全过程的跟进者
有权力做一些决策，有一定的职权
项目团队的助理和沟通协调员
项目协调员/联络员工作的要求：

较强的耐心和统筹规划性，能够懂得使用合适的工具和方法来支持项目的协调管理工作，善于打持久战
执行力，能够基于项目经理的规划与设计，将计划落地执行，保证项目团队的工作在计划内有序开展
较强的应变和应急能力，能够在遇到突发状况时灵活应对，制定适宜的解决方案
善于沟通，能够基于对沟通对象的了解，与其自然沟通
思维敏捷，能够敏锐捕捉和汇集项目过程中的重要信息，及时捕捉项目中可能出现的问题的变化
善于察言观色，建立和谐信任的关系，关注项目中的各方关系人尤其是项目团队成员，避免因人而带来的项目的“变化”
要有较强的责任心和使命感
3.3

项目中的“权力”

西奥迪尼在《影响力》一书中说过“权威”的力量，是人自然的心理反应。在项目管理中，项目经理有最常见的五种权力（权力的来源由John ·French和Bertram ·Raven在1959年提出）：正式的权力（legitimate power）、奖励的权力（reward power）、批评的权力（coercive power）、专家的权力（expect power）、潜示权力（reference power）。后来Paul ·Hershey和Kenneth ·Blanchard又在此基础上增加了两种权力，分别是人际关系权力和信息权力。

通常人们总以为权力越高越好，但是，就每一种权力而言，其权重在整个项目团队的不同成员身上应该有不同的体现。一个健康的项目团队中，各种权力应该有效地平衡（Stuckenbrukn,1981）。比如，正式权力对项目经理就比项目成员重要，而专家权力则反过来，对项目核心成员更加重要。在一个项目中，项目经理可以使用“正式权力”和“专家权力”。而项目协调员/联络员，则更依赖于“潜示权力”。

在一个组织中，各种类型的权力已经自然的存在。那么当组建项目团队时，应该系统考虑这些权力，将它们有机整合在一起，使项目得以顺利进行。同时项目团队的成员发挥其所拥有的“权力”，彼此有效互动和协作。
 

综上，在一个跨区域项目中，组织应该安排一位级别足够高的项目经理，再由项目经理选择核心项目团队。之后，核心项目团队通过自己的非正式关系，联系相关的非核心团队（支持团队），这样便形成了一个三维组织机构。为了保证项目团队的顺利进行，建议给项目经理安排项目助理，帮助完成信息搜集，并做小范围的项目决策。这将极大地提高项目沟通效率，从而提高项目的效率。

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