采购管理-规划采购管理

核心概念

什么是协议

  • 项目采购过程围绕协议进行，买卖双方之间的协议是法律文件

  • 指对双方都具有约束力的协议，使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务支付货币或其他有价值的对价

  • 合同可繁可简，应该与可交付成果和所需工作的简繁程度相适应

  • 应应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单

协议内容及签订时的要点

  • 应明确预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移

  • 合同未规定的任何事情则不具有法律强制力

  • 文化和当地法律对合同及其执行性均有影响

  • 大多数组织都有相关的书面政策和程序，来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管理协议

  • 通常把描述产品、服务或成功的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同用语

  • 大多数情况下，卖方是受正式合同关系约束的外部承包商

  • 在小型组织或初创企业，以及未设置购买、合同或采购部门的组织，项目经理可以拥有采购职权，能够直接谈判并签署合同（分散式采购）

  • 在更成熟的组织中，由专设部门开展实际的采购和合同签署工作，即采购、谈判和签署合同（集中式采购）

采购典型的步骤

  1. 准备采购工作说明书（SOW）和工作大纲（TOR）

  2. 准备高层级的成本估算，制定预算

  3. 发布招标公告

  4. 确定合格卖方的短名单（招标入围名单）

  5. 准备并发布招标文件

  6. 由卖方准备并提交建议书

  7. 对建议书开展技术（包括质量）评估

  8. 对建议书开展成本评估

  9. 准备最终的综合评估报告（包括质量和成本），选出中标建议书

  10. 结束谈判，买卖双方签署合同

项目采购管理包括

  • 规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方的过程

  • 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程

  • 控制采购：管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

子过程分解

一、规划采购管理

定义

  • 记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方的过程

理解

  • 确定如何完成采购（必须招标，还是允许竞争性谈判，还是可以单一来源），明确决策流程，采购流程，以及制定相关模板

  • 确定待采购的事项，并据此确定合作范围

  • 为确定的采购编制招标文件

作用

  • 确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务

  • 货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购

供方选择分析

  • 在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级

  • 由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。

常用的选择方法包括：

  • 最低成本

  • 仅凭资质

  • 基于质量或技术方案得分

  • 基于质量和成本

  • 独有来源

  • 固定预算

合同类型

  • 合同类型决定了买卖双方对风险的分担

  • 三种类型如下，在一次采购中可能合并使用以上两种或三种合同类型

总价合同
合同有一个固定的总价格，有明确定义的需求，明确定义的交付产品、服务或成果，且不会出现重大范围变更。

  • 固定总价 FFP （eg：某项目作价40万）

  • 总价加激励费用 FPIF（某项目，预期30万完成，如达成预期额外支付3万元，超支分成80/20（永远是甲方在前，乙方在后），但总值房不超过40万）

  • 总价加经济价格调整 FPEPA（某项目，作价40万，结算价格按实际发生时的市场行情为准。常用于工期很长（通货膨胀）或需要货币转换的项目）

成本补偿合同
成本+固定费用合同——CPFF

  • 成本完全返还

  • 固定费用通常是期初估算成本的百分比（不是实际成本）

  • 费的金额数量不变化，除非合同范围发生变化

  • eg：某项目，预期30万完成，如达成预期，额外支付10%，成本实报实销

成本加激励费用合同——CPIF

  • 成本全部返还，奖金基于既定目标的实现

  • 如果实际成本和期初估计成本出现差异，该差异部分买卖双方按事先确定的比例分摊

  • eg：某项目，预期30万完成，如达成预期，额外支付3万元，超支分成80/20

成本加奖励费用合同——CPAF

  • 成本全部返还

  • 费的大部分取决于是否满足合同中规定的主观绩效标准

  • 给多少费，由买方根据卖方的绩效来主观判断，不允许申述

  • eg：某项目，预期30万完成，如达成目标，由甲方给出一笔奖金

工料合同

  • 是固定价格合同和成本返还合同的混合体，单位费率和预期利润在合同中可以实现定义，但是需要多少时间和数量无法在合同中定义

  • 适用情况：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持

  • 为了应对成本无限上升的风险，很多时候都定义了“成本上限”和“时间限制”

发生时机

  • 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

  • 小规模项目一般在开始前确定，较大规模项目，考虑到分包调整，需定期评估

参与方

  • 项目经理主导，采购部门与主题专家协同项目管理团队完成本项工作

  • 办公室、PMO、管理层可能对本过程决策产生重大影响

输入、工具与技术和输出

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