定义，作用是XXX，组织XXX，根据XXX，参考XXX，制定了XXX和XXX，包括：xxx，xxx。同时，有综合考虑XXX。举例说明：
| 所属过程 | 子过程名称 | 关键点（输入输出） | 定义和过程描述 |
|---|---|---|---|
| 项目整体管理 | 1.制定项目章程 | 任命项目经理、使用组织资源、发起人签发、评审会、授权 | 编写一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的过程 |
| 2.制定项目管理计划 | 整合、三大基准、6个组件、启动大会、变更、生命周期、配置、绩效测量、开发方法、管理审查 | 定义、准备、协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合的项目管理计划的过程 | |
| 3.指导与管理项目工作 | 项目管理信息系统、状态审查会、领导和执行项目工作和变更 | 为实现项目目标领导和执行项目管理计划中，所确定的工作，并实施已批准变更的过程 | |
| 4.管理项目知识 |
显性知识（图书、索引、知识库）、经验教训登记册 隐形知识（工作跟随和跟随指导）、帮助组织学习 |
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程 | |
| 5.监控项目工作 | 汇总绩效报告、数据分析、决策技术 | 跟踪、审查、报告项目整体进展，以实现项目管理计划中确定的项目目标的过程 | |
| 6.实施整体变更控制 |
变更控制流程 配置管理流程 |
审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件、项目管理计划的变更，并对变更结果进行沟通的过程 | |
| 7.结束项目或阶段 | 移交可交付成果、更新资产、归档、总结 | 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程 | |
| 范围管理 | 1.规划范围管理 |
依据XXX;参考XXX；组织XXX，编写了：范围和需求管理计划； 组织评审、修改、完善、通过。 |
是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 |
| 2.收集需求 |
定义，全面，防止范围蔓延、镀金、， 通过sow章程等高层需求 通过调研表、访谈、头脑风暴、现场观察等方式，不同人采用不同方式 比如：对于赔款理算模块，计算逻辑非常复杂。 形成需求规格说明书，进行需求确认。达成一致。 |
为实现目标而确定、记录并管理相关方的需求的过程 | |
| 3.定义范围 | 专家评审、会议。项目范围说明书：主要范围描述、验收标准、可交付成果、边界、除外责任、假设条件、制约因素。 |
是制定项目和产品详细描述的过程 |
|
| 4.创建WPS | 5个过程：工作包、滚动式规划、8/80原则、100%原则、评审 | 把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程 | |
| 5.确认范围 | 阶段验收、多个阶段、比如，为最终验收做好准备 | 正式验收已完成的项目可交付成果的过程 | |
| 6.控制范围 |
避免范围蔓延、镀金，遗漏等。范围基准、绩效分析、变更控制、跟踪。 范围变更常见问题。 |
是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 | |
| 进度管理 | 1.规划进度管理 |
依据XXX;参考XXX；组织XXX，编写了：范围和需求管理计划； 组织评审、修改、完善、通过。 |
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程 |
| 2.定义活动 |
分解、滚动式规划 活动清单、活动属性、里程碑清单 |
是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程 | |
| 3.排列活动顺序 |
分析依赖关系、强依赖、内外部、提前量、滞后量 紧前关系绘图法、逻辑关系网络图、汇聚节点 |
是识别和记录项目活动之间关系的过程 | |
| 4.估算活动持续时间 |
熟悉的人、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上 风险储备、资源限制、学生综合征 |
是根据资源挂算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程 | |
| 5.制定进度计划 |
关键路径法、资源平衡、资源平滑、浮动时差和自由时差 工具：赶工、快速跟进、假设情景分析。 项目进度网络图、项目日历、基准审批 |
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程 | |
| 6.控制进度 |
比照基准：项目计划。 分析差异：挣值分析：绩效和偏差，趋势分析。假设情景。 |
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程 | |
| 成本管理 | 1.规划成本管理 |
依据XXX;参考XXX；组织XXX，编写了：范围和需求管理计划； 组织评审、修改、完善、通过。 |
是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程 |
| 2.估算成本 |
历史经验、专家判断、类比估算、三点估算、 软件编码、硬件成本、管理成本、质量成本 |
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程 | |
| 3.制定预算 |
分摊到工作包、层级累积、成本汇总、按时间规划 风险成本、管理储备、应急储备 |
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 | |
| 4.控制成本 | 16字方针、挣值分析、偏差分析、绩效分析、原因分析、变更。 | 是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程 | |
| 质量管理 | 1.规划质量管理 |
制定质量管理计划、明确规则制度、人员安排、评审 确定质量方针：全员参与、预防为主、管理层责任、客户满意、PDCA 确定质量测量方式和指标、成本分析 |
是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求或标准的过程 |
| 2.管理质量 |
质量审计：按计划开展质量控制。 过程改进：过程分析、不断改进。 |
是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程 | |
| 3.控制质量 |
测试：走查、自测、单元、集成、系统、验收 质量绩效分析，常见的质量问题；白盒测试和黑盒测试。 |
是为评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程 | |
| 人力资源管理 | 1.规划资源管理 |
角色、职能、技能、报告关系；项目组织结构图， OBS组织结构图，每个小组的分配 |
是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程 |
| 2.估算活动资源 | 明确完成项目所需的资源种类、数量和特性 | 是估算执行项目所需的团队资源以及材料、设备和用品的类型和数量的过程 | |
| 3.获取资源/组建团队 | 确定项目人员的过程，预分配的人员，技术人员、招聘。 | 是获取项目所需的团队成员、设备、材料、用品和其他资源的过程 | |
| 4.建设团队 | 培训、团建、个人职业发展规划、集中办公、 | 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程 | |
| 5.管理团队 |
在不同的阶段采用不同方式，形成、震荡、稳定、成熟。 冲突管理；5个策略。 |
是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程 | |
| 6.控制资源 | 按计划分配资源，资源使用情况分析上报。 | 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程 | |
| 沟通管理 | 1.规划沟通管理 | 干系人分析；沟通管理计划、不同人员采用不同策略、沟通形式。 | 是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程 |
| 2.管理沟通 |
按计划发布信息、发布日报、周报、月报总结复盘； 通过周例会、和项目管理信息系统促进沟通。 不同的人采用不同的沟通方式。 |
是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程 | |
| 3.监督沟通 |
是否按计划沟通；沟通效果是否达到；沟通反馈； 例如：整改，改进沟通。 |
是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程 | |
| 风险管理 | 1.规划风险管理 | 风险管理计划RBS、频率、流程 | 是定义如何实施项目风险管理活动的过程 |
| 2.识别风险 |
专家判断和SWOT方法、参考风险库、文档评审的到风险登记册。 几大类：技术风险、需求风险、团队风险、外部风险等。 定期审查风险风险 |
是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程 | |
| 3.实施定性风险分析 | 风险概率矩阵、专家论证、排列优先级、风险顺序：。。 | 是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程 | |
| 4.实施定量风险分析 | 决策树分析、专家评估。列入风险清单计算风险值报告，提交高层，并安排专人负责跟进 | 是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程 | |
| 5.规划风险应对 |
根据WBS/OBS制定RBS，考虑：风险概率、影响度、优先级、成本、干系人风险承受能力等制定合适的应对策略，并指定责任人。 对于风险报告中的，会议，指定应对策略，认同和支持。 |
为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。 |
|
| 6.实施风险应对 | 需求变更的风险：多次确认、对比历史、专家讨论、设计保守。
系统安全风险：高可用、本地备份、同城双活、异地灾备 人员流失风险：定期关注人员动态、谈心；制定AB岗安排，绩效考核 |
是执行商定的风险应对计划的过程 | |
| 7.控制风险 |
优先级、概率、影响矩阵发生变化；重新识别风险； 风险再 评估、偏差分析 阶段风险总结，更新风险。 |
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别的风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程 | |
| 采购管理 | 1.规划采购管理 | 是记录项目采购决策、明确采购方法，以及识别潜在卖方的过程 | 确定是否从项目外部获取货物或服务，如果是，还要确定将在什么时间，以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购 |
| 2.实施采购 | 获取卖方应答、选择卖方并授予合同 | 选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议 | |
| 3.控制采购 | 管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程 | 确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求 | |
| 干系人管理 | 1.识别干系人 | 使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注 | 是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程 |
| 2.规划关系人参与 | 提供与相关方进行有效互动的可行计划 | 是根据相关方的需求、期望、利益和对项目潜在影响，制定项目相关方参与项目方法的过程 | |
| 3.管理干系人参与 | 让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制 | 是与相关方进行沟通和协作以满足其需求和期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程 | |
| 4.监督干系人参与 | 随着项目进展和环境变化，维持和提升项目相关方参与活动的效率和效果 | 是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程 |