1 概述
有了风险管理计划，指导如何做项目的风险管理。那一步要做什么呢？PMBOK的理念，遇见问题先细分，如何细分。在进度管理里面，把WBS分解为活动，依据活动开始评估活动顺序，评估活动时间，从而制定项目进度管理计划。风险呢，也同样，把风险识别出来先，基于识别出来的风险，才有可能进行分析和应对。
识别风险是指识别可能影响项目的风险并进行记录，为后续风险的分析和应对做准备的过程。
那么谁来识别风险呢？韩信点兵，多多益善，项目相关的人员都可以参与，项目经理，项目风险专家，客户，最终的用户，设计、运营经理，其他项目经理。最为关键的是项目团队成员参与最为重要，让他们熟悉已识别的风险，以及应对措施。项目团队参与，有利于树立主人翁意识和责任感。
众多的参与者识别的什么样的风险呢？单个项目风险和整体项目风险。单个项目风险比较容易理解，比如质量专家，识别质量方面问题。现在我们都知道，一些国家政府动用国家力量，以安全为由，禁止华为参与一些涉及机密信息项目，实际上华为在2012年就知道，有意避开这些项目，比如不参加警察局等执法机构网络建设，从一开始规避项目的整体风险。
风险识别参与者众多，没有经过统一的培训，只是根据自己的知识结构和了解给出答案，有的可能会是一段话，有的是短信，所以此时风险管理计划，风险类别文档起作用了，识别出来的风险按统一格式，分门别类录入文档，如果可以直接指定风险的责任人和应对措施。
按照PMBOK，如何识别风险呢？我们来看下，输入和输出。
2. 输入
识别风险的来源，对项目目标的影响：范围和需求、成本、质量、进度、资源、采购、、相关方，项目整体边界。这些会产生风险，同时又受到风险的影响。10大知识领域有9个都会影响风险或者受风险的影响。
2.1 需求管理计划和需求文件：
在项目开始的阶段，需求管理是项目管理的基石，项目失败或者延期的原因十之八九都源于需求管理没做好，需求表达的模糊，不准确。需求和想法不一样，想法是不严谨，或者未经过实践验证成熟的伪需求，风险识别第一要务将这些伪需求排除，尽量做真需求。所以需求管理计划，需求文件，对风险识别是尤其重要。
2.2 进度管理计划、持续时间估算、进度基准：
对活动和项目进度估算有置信空间和准确度选择，不确定因素，影响进度的里程碑等因素。（他们三个不确定的层层递进的关系）
2.3 成本管理计划和成本估算、成本基准：
对活动和项目成本估算有置信空间和准确度选择，不确定因素，影响成本和资金等因素。
2.4 质量管理计划：
质量是满足需求的程度，质量标准和质量目标，会影响可交付成果的正确性。过高，成本增加，过低客户不认可。如何取舍，可能就会存在风险。
2.5 资源管理计划和资源需求：
识别资源、获取资源，资源的类型和数量方面是一个取舍。
2.6 范围基准
里面有可交付成果和验收标准，可交付成果的是否有验收标准，验收标准是否清晰，是抽样验收还是全部验收呢。所以我们反复强调，项目的收尾工作很早就要开始准备，一开始就要本着项目目标过去。
2.7 假设条件：
尤其涉及到项目边界的假设条件，不恰当的假设，会引发整体的项目风险。2018年增值税改革，在这个之前很多合同，对税率在发生变化时候处理不是很明确，产生合同纠纷，后面一些合同采用了税价分离。所以2019年的合同，税价分类，应对增值税率调整。
2.8 问题日志：
在项目执行过程，对于高优先级的问题，逾期的问题要加以重点识别。T-Mobile项目，项目组对于第一次设备上线做好了各种准备，所以第一次上线过程非常顺利，这是华为进入顶级大T历史性的时刻，大家都很兴奋。可是不久，监控系统报告了一个问题，网络性能下降，项目组一看，二话不说，先把业务倒回来。后面一查原因，为了提高性能，华为设备最大数据包长度比较大，但是这些最大报文，其他设备不能处理。在项目执行过程，对于问题日志要保持高度敏感性，要及时识别和处理。
2.9 协议和采购文档：
外部采购文档，本意之一是减低风险，促进项目目标的达成，但是在执行过程中，会隐藏着风险,比如合同类型，付款条件、验收标准等。
2.10 风险管理计划：
规定的角色和职责，风险的列表，用于识别。
2.11 相关方登记册：
识别风险角色的指定人和责任人。
2.12 经验教训登记册、事业环境因素和组织过程资产。
3 工具
风险识别关键有两个工具，数据收集和收据分析。
3.1 数据收集：
头脑风暴：
这个工具大家比较熟悉，需要集思广益的时候，集中群众的智慧，会用头脑风暴，在风险识别用头脑风暴需要归类，因为头脑风暴产生的创意比较无序，需要通过风险类别表进行归类。
核对单。知识的价值在于应用，T-Mobile 首次上线失败事故之后，华为更新一条经验教训，华为设备上线之前，必须测试网络能允许发送的最长报文。一系列的经验教训就形成风险识别核对单，核对单上风险要重点对待，一一排除。
访谈 对于一些重要的风险专题，可以采用访谈手段。
提示清单：核对单上面的提示是非常清晰，可以直接照搬。我们都说项目是独特的，不是所有的风险都可以通过核对单，有没有一种方法，有核对单结构性，但是弹性较大呢？叫提示清单，他没有给出具体风险条目，但是提供一种结构化思路，叫提示清单，他按照一定类别，提供结构化思路，比如PESTLE（政治-Politics、经济-economics、社会-society、技术-technology、法律-legislation、环境-environment）、TECOP（技术、环境、商业、运营、 政治），或 VUCA（易变性-、不确定性、复杂性、模糊性）
人际关系与团队技能—头脑风暴参与人员多，访谈人员级别高，都需要对应人员进行引导。
3.2 数据分析：
有了数据后，就要进行分析了。
根本原因分析，收集到风险清单可能会很多，哪怕是加以分类后，其条目可能也不少。“所谓射人先射马，擒贼先擒王”，找到根本原因后，会一下减少很多。我们中国80年代，文革结束，问题很多，经济，治安，军队，华国锋在78年2月26日人大工作报告说到，“整个国民经济到了崩溃的边缘。”任何一个问题都能压跨一个国家和民族。后来为什么不崩溃，邓小平上台后，改革开发，发展经济，稳定了国家，小平同志知道在那时一切的问题原因在于经济，所以说了“贫穷不是社会主义”“不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。
根本原因分析，不仅能减少风险登记册的风险条目，覆盖面更广，消除更多的影响。比如一场洪水即将过境，召集大家头脑风暴，讨论影响，大家纷纷献计献策，要将车库的车和猪圈里面的猪都要转移，其本质原因，处于地势低有价值物件，都要转移。
假设条件和制约因素分析。改革开放中国经济蓬勃发展，其前提是啥呀，是84年里根访华，开启中美友好的大门，中国忍辱负重，抓住40年大放水机会。到了2018年12月，孟晚舟被抓，中美蜜月期彻底结束，大放水的假设条件没有了。为什么2019年，特朗普要访问印度，大肆吹嘘美印友好，不就是想扶植印度压制中国嘛，就如那时扶植中国压制苏联一样。所以，我们中华民族又是面临一波挑战，能不能被美国新的假设条件压制，就看我们如何吸收美国的先进文化之一，PMBOK。
SWOT分析。对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查，找出项目的优势，和劣势。常见的优劣势分析关注的是企业自身可控的因素，而机会和威胁分析的是不可控的外部环境。在风险识别，把优势，能为项目带来机会，要扩大，劣势带来威胁，要消除和减少。比如我们中国的优势，经过40年改革开放，经济、外交、军事、科技上均取得不俗的成绩，有5000年文明，强大的市场。劣势—周边生存环境比较恶劣，世界头号强国拼命打压。我们的机会在哪里—一带一路，新冠疫情成功处理，天下苦美久矣；威胁—面临战争、技术封锁、粮食短缺等，公知兴风作浪。
SWOT分析法的描述有时偏重主观意见而忽视事实依据，利用来源可靠的客观数据与信息，灵活运用对标和比较来界定优劣
文件分析—合同、经验教训登记册、问题日志、假设条件等等都是可以审查的文件对象。所以有了文件，可以提高效率，减低不可控因素，同时也要养成按文件办事的习惯，不能将文件束之高阁。
3.3 会议和专家判断。
4 输出
4.1 风险登记册—
风险识别后，想需求文件跟踪表一样，要登记起来。
4.2 风险报告
风险报告就是一份报告，说明整体项目风险的来源的，风险敞口情况。
以及单个项目风险的概述信息，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中 的分布情况、测量指标和发展趋势，和工作绩效信息有一定的类似。
风险识别后，形成两份文件：风险登记册和风险报告，是后续风险定性分析，定量和规划风险应对输入文件。