在很多企业中，项目汇报的方式都是类似的，都是每个项目经理轮流上去说一下自己上一周做了什么工作，遇到了什么问题，下周有哪些工作要完成，这种就是像流水账一样的管理方式。
虽然项目经理说的事情都是对的，但是项目之外的人会觉得比较困惑。因为别人不知道你的项目现在进展到了什么程度，项目的整体进度是提前了还是落后了，成本是不是超支了。而且项目进度都是相对的，如果不和项目计划做比较，别人根本就看不出来你的项目偏差是多是少。
做项目汇报，不应该只是简单的陈述事实，而是更多的关注三个问题：
- 能否在指定的时间内完成项目？
- 能否在预算的成本内完成项目？
- 能否达到项目要求的质量目标？
其实做好项目汇报的关键就是，基于前期工作的完成情况，分析我们是不是还能按照原定的计划完成项目目标。所以，项目管理的重点应该集中于项目的偏差管理，偏差就是用项目的计划指标减去实际指标。
偏差管理
那么偏差管理通常是怎么做的呢？大家可以看一下我们的示例。
在示例中，纵坐标是成本的数值，横坐标是时间轴，图片中的红色线和蓝色线分别代表了项目预算和实际成本，可以看到随着时间的推移，项目成本是如何发生变化的。
比如说在6月份，我们的项目预算是30万，但我们实际花了多少呢？实际成本达到了60万。可以算出来，我们的的成本超出了预算30万，从理论上来说，成本的执行情况对项目是不利的。这是通过传统的偏差管理方式我们得出的结论。
接下来，我们再进一步探讨这个问题，就要思考一下，现在的成本状况真的对项目不利吗？
6月份的实际成本确实超出了预算，那这有没有可能是其他的原因造成的呢？比如说，是不是我们的项目范围缩小了或者工作效率提高了？因为不管是范围缩小还是提高工作效率，都会造成项目进度提前，我们的工作比计划要快，自然花的钱也更多。这是好的方面。
当然，也可能项目成本确实是超支了，那是什么原因造成的呢？是不是我们的项目范围蔓延了，做了很多不该做的工作，导致进度没变成本却增加了很多。还是我们的工作效率本来就很低，计划中的工作根本都没有按时完成。
所以，在示例中，虽然6月份的成本确实超出了30万，但这是由什么原因造成的，我们并不知道。这种情况下，单看成本的数字，其实是很难判断项目做的好还是不好的，这也是传统偏差管理的缺陷。
挣值管理
为了规避这种问题，我们可以采用一种新的方法，这个方法就是“挣值管理”。下图中那条黑色的实线就是“挣值曲线”。
挣值管理起源于60年代，最初是在美国政府部门的项目中做财务分析用的，20世纪后期在美国国防部得到了广泛应用，随后又扩展到了美国国家航空航天局和美国能源部等其它部门。
通过挣值管理，在实际成本和项目预算当中，建立了一个中间的值，用这个中间值可以帮助我们判断实际成本和预算之间的关系。
实际上，挣值管理可以把项目范围偏差、进度偏差和成本偏差统一起来进行跟踪。对这三个维度进行综合考虑，而不是单独去看进度是否落后、成本是否超支，这样更有利于我们判断项目的整体状态，尤其是项目的性价比如何。
项目的挣值管理简称为EVM，是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划完成量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。通过这三个不同的参数，来判断项目整体的健康状况到底是什么样的。
好了，以上就是我们今天的主要内容，通过今天的内容，你可以知道——
（1）做项目汇报应该关注的问题是，能否在指定的时间完成项目？能否在预算的成本内完成项目？能否达到项目要求的质量目标？
（2）项目管理的重点应该集中于项目的偏差管理，不过通过传统的偏差管理方式，单纯的看成本的数值，是很难判断项目做的是好还是不好的。
（3）使用挣值管理，可以把范围偏差、进度偏差和成本偏差这三个不同的维度综合考虑，这样更有利于我们判断项目的整体状态，尤其是项目的性价比如何。