| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
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1. 成本管理计划 |
1. 成本汇总 |
1. 成本基准 |
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 7-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 7-7 是本过程的数据流向图。
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
制定预算，它属于成本管理知识领域规划过程组，过程定义是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。成本基准是经过批准，并且按照时间段分配的项目预算，但是不包括管理储备，成本基准加管理储备等于项目的总预算。
得到三个输出成本基准，项目资金需求，项目文件更新，成本基准是经过批准的，按项目时间段分配的，项目预算它包括了应急储备，不包含管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能够进行变更，用于和实际的绩效结果进行比较的依据。通常是一条S曲线，也叫成本绩效基准。
如果加上管理储备，就得到项目的总预算。
在制定预算时，比较常用的工具和技术有这么几个：
1、成本汇总。通常我们会使用Excel等工具把估算出来的每一项成本累加，就得到了成本汇总。
2、储备分析。这也是考虑到项目的风险和不确定因素之后，专门储备一部分资源用来应对项目风险的。
3、专家判断。比如我们把预算提交审批之后，可能会由高层领导集体决策或者单独决策。在进行单独决策的时候，单个的领导本身就是专家，他会基于历史经验去判断预算的数据合理不合理。而进行集体决策，可以组成专家评审委员会，把一群专家凑到一起，看成本预算的数据是不是合理。
4、历史关系。通过历史关系，我们可以看出来项目的预算是越来越高了还是越来越低了。因为很多时候，我们会比较关心趋势的问题，所以我们需要去回顾一下以前的项目。
5、“资金限制平衡”也是制定预算时一个比较重要的方法。因为企业的资源是有限的，肯定会对资金的支出使用上有很多的限制。所以在制定预算时，我们要考虑清楚这钱应该怎么花，根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现企业的资金限制跟我们的计划支出有差异，可能就需要对工作进度计划做调整，来平衡我们的资金支出水平。
那么，在制定预算的过程中，我们需要输出哪些东西呢？
首先，我们需要有一个项目资金的需求，在预算申报材料中写清楚整个项目的范围、目的、原因、价值，需要多少资源。
一旦经过审批之后，就要形成一个成本绩效基准，同时要把这个成本基准放到项目文件中去。
在我们正式实施项目之前，这一部分的内容就需要备份下来，备份下来之后，意味着在将来的项目执行过程中，我们要不断的把项目实际花费跟基准去比较。在项目结束的时候，我们还要针对成本绩效进行一次评价和考核。
这些就是我们在制定预算过程中的输出，这个过程最终的目的还是帮助项目经理能够更有效的整合完成项目所需要的资源。
说到这里，其实我们还是很希望项目经理特别重视制定预算的过程的，因为通常一个优秀的项目经理，一定是很擅长申请资源的。
对项目经理来说，当你没有很大的权利的时候，资源将会成为很大的依靠。
如果你能说服领导给你的项目投入更多资源，在执行项目时你所面临的挑战就会越小；没有资源的话，你的能力再好，也是在项目中反馈不出来的。
所以怎么样能够更合理的估算项目成本，制定合理的预算，并且说服领导批准我们的预算，这也是项目经理需要去修炼的一项技能。
制定预算的过程本身并不复杂，但这个过程中，可能会涉及到很多需要跟不同相关方沟通的工作。所以在很多企业里，预算甚至是立项的审批，对项目经理来说都是一个灾难性的工作。
因为这个过程中需要考虑太多领导的因素、项目成员的因素，然后要组织很多人估算出一个合理的成本，还要让每个层级的领导、各个职能部门的领导，都认可我们所估算的成本，这是需要进行大量的沟通工作的。
所以，制定预算绝不仅仅是把成本的数字定出来，还有很大一部分精力是用在关于成本的沟通上面的。
在这个过程中，项目经理的工作一定是由两部分构成的，一部分是组织不同的主题专家让项目成本估算的尽量准确；第二部分是要影响不同的相关方，让这些相关方支持我们对项目预算的要求。